webbcoach » Exempelfrågor

Exempelfrågor

Fråga

För ett halvår sedan blev jag gruppchef över f.d. arbetskamrater. Alla uppmuntrade mig att söka jobbet. Ingen annan i min grupp ville ha jobbet. Det har fungerat rätt bra hittills. Nu har jag problem med en av mina medarbetare som också är en person som jag var rätt nära kompis med. Sedan jag blev chef har vi inte umgåtts så mycket. Problemet jag har är att min medarbetare som är innesäljare ringer rätt många privatsamtal under arbetstid. Jag kan inte tro att det är något som hänt hennes familj som gör att hon behöver ringa privat så ofta. Det skulle jag säkert ha fått reda på i så fall.

Vi sitter i landskap så jag har ganska god koll på mina medarbetare. Jag har liksom markerat för medarbetaren genom att titta åt hennes håll när jag hör att hon ringer privatsamtal. Jag har också gått förbi henne och stannat upp för att markera att jag ser och hör vad hon gör. Men det har inte skett någon bättring i hennes beteende ännu.

Nu har jag utvecklingssamtal med mina medarbetare under de närmaste veckorna. Jag måste ta upp privatsamtalen med medarbetaren, men det känns svårt att kritisera en person som jag känner sedan många år. Rent intellektuellt förstår jag att det är en sakfråga som har med arbetet att göra. Men det som är svårt är att det tar emot att ta upp det. Jag tror att det kommer att bli en tryckt stämning mellan mig och medarbetaren efter samtalet. Jag vill inte bli ovän med henne. Jag behöver få konkreta råd på hur jag skall gå till väga.

Sara

 

Svar

Hej Sara!

Till att börja med vill jag säga att det ofta är förenat med svårigheter att bli chef över forna arbetskamrater. Även om man går vidare i sin karriär så kan det innebära att man förlorar vänskapsrelationer man haft. Att vara chef och behålla vänskapsband blir knepigt om man har personalansvar. Du skall delegera arbetsuppgifter, ha lönesamtal och ställa krav på resultat.

När det gäller din aktuella situation så föreslår jag följande. Att du börjar utvecklingssamtalet som planerat med de punkter som skall följas. Då har ni kommit igång och en del positiva saker har säkert framkommit. Du skulle kunna säga något som att det är en sak som du vill ta upp. Det är att du lagt märke till att din medarbetare ringer rätt många privatsamtal under en dag. Här skulle jag lämna över till medarbetaren och be henne att förklara hur det kommer sig att hon gör så.

Här vet vi ju inte hur samtalet fortsätter. Om hon nekar så får du stå på dig och säga att du sitter så nära att du hör samtalen som hon ringer. Du får bli formell och säga att vi är på arbetet för att arbeta. Om privata problem behöver ta tid från arbetet liksom tex. läkarbesök så måste man som medarbetare alltid ta det med sin chef. Här gör du självklart klart för din medarbetare att om det handlar om något sådant så har hon ditt stöd.

Avslutningsvis vill jag säga att det är vanligt och rentutav mänskligt att undvika situationer som vi förväntar oss kommer att bli obehagliga. Om du tänker efter har du säkert gjort erfarenheten att när du väl tar tag i en obehaglig fråga eller problematik så blir det inte så farligt som du förväntade dig. Framförallt känns det oftast befriande efteråt.

Du känner säkert till att det är viktigt att dokumentera alla situationer med din medarbetare som avviker från det du accepterar. Om det blir en arbetsrättsligt process behöver du underlag för den framöver.

Utvecklingssamtalet har också blivit ett s.k. känsligt samtal. Eftersom du tar upp en känslig fråga tycker jag av två skäl att du skall boka in ett uppföljningsmöte två veckor efter utvecklingssamtalet. Det första skälet är att du då under ordnade former får möjlighet att fånga upp medarbetarens reaktioner efter förra mötet. Det andra skälet är givetvis att följa upp om det blivit någon bättring med avseende på privatsamtalen.

Hör av dig och berätta hur det gick i utvecklingssamtalet.

 

Fråga

Hej,

jag har en medarbetare som vägrar samarbeta med mig. Han sköter sitt arbete och jag får inga kundklagomål. Men han sätter sig upp mot mig på möten och när jag delegerar arbetsuppgifter till honom så säger han oftast att det inte tillhör hans arbetsområde. Till slut har jag varit tvungen att ta till att det är arbetsvägran och då lommar han iväg och gör det han ska. På möten ifrågasätter han allt jag säger och hindrar mig från att komma framåt i agendan.

Vi skall ha ett utvecklingssamtal i nästa vecka och då vill han ta med sig sin fru som “vittne”. Jag vet att han skriver upp allt som jag säger eller gör. Det hela känns högst obehagligt för mig. Jag tycker att jag möter honom med respekt och har försökt tala med honom på ett förnuftigt sätt. Hur skall jag göra med utvecklingssamtalet? Skall han få ta med sig sin fru. Det kanske blir bra för hon kan hjälpa mig att nå fram till honom.

Manuel

 

Svar

Hej Manuel!

Din fråga innehåller en del arbetsrättsliga frågor. Arbetsvägran kan leda till disciplinåtgärder. Alltså varningar och erinran som i sin tur kan föranleda en uppsägning. Facket måste vara involverat om medarbetaren är med i facket. Annars har medarbetaren rätt att ha med ett ombud. Här skall du givetvis höra med din chef, personalavdelningen om ni har någon sådan och även med det lokala facket. En viktig sak är att du skall dokumentera alla incidenter som inträffar. Tumregeln är att man aldrig får ta upp händelser som är äldre än två månader. Däremot få man utifrån nyligen inträffade händelser hänvisa till att det hänt liknande saker tidigare.

Nu till din fråga. Jag tycker inte att du skall tillåta din medarbetare att ta med sig sin hustru i utvecklingssamtalet. Arbete är arbete och inte privatliv. Om du gjorde det så skull du ge medarbetaren för stort utrymme och det är ju det som han hela tiden försöker skaffa sig i relation till dig. Om han vill ha någon med sig då skall det i så fall vara facklig förtroendeman. Jag tycker att du har ett s.k. personalärende vilket innebär att det är en så besvärlig medarbetare att om det inte blir bättring måste överväga om du kan ha kvar honom. Man kan inte avskeda någon pga. samarbetsproblem. Men upprepad arbetsvägran är ett skäl som kan användas. Men först får du sätta dig i möten med honom och här rekommenderar jag dig att ta med personalavdelningen eller din chef och klargöra läget. Man skall i en sådan situation som du har alltid ha med sig ett vittne. Ord kan komma att stå mot ord.

Min erfarenhet är att det är bra att skriva ned vad som skall gälla framöver. Alltså ett kontrakt som både du och medarbetaren skall skriva på. Detta kan du plocka fram vid ett senare tillfälle om det blir nya problem. Kontraktet skall innehålla anledningen till varför kontraktet skrivs alltså de problem som varit, önskat beteende, inom vilken tidsrymd som det önskade beteendena skall ske och vilka konsekvenser som blir om inte medarbetaren ändrar sitt beteende.

Med en sådan person och personlighet som du beskriver får man nästan räkna med att de inte skriver under ett kontrakt som jag skissade ovan. De är alldeles för misstänksamma och ser inte att de har en egen del i problematiken.

Om medarbetaren vägrar att skriva på så lämnar du trots det över kontraktet.

Det pågår en maktkamp kan man säga mellan medarbetaren och dig som chef. Det är oacceptabelt. Din medarbetare måste rätta sig efter att det är du som är chef och som har sista ordet.

Givetvis skall du fundera över om det är något i ditt ledarskap eller ledarstil som bidrar till maktkampen. Triggar han något hos dig som gör att du provocerar honom. Om du kommer på vad det är så kanske du kan börja förhålla dig till det som triggar dig och på så vis minska spänningarna. Men om du efter att funderat över dina egna beteenden inte hittar något hos dig som framkallar medarbetarens provokationer så ligger det säkert hos honom. Vad vet du om medarbetarens tidigare arbeten? Vad sade referenstagningen vid rekryteringen?

Hör av dig och berätta om hur du gjorde med utvecklingssamtalet och hur fortsättningen blev.

 

Fråga

Jag har affärsområdesansvar och är chef över 8 gruppchefer. Mina chefer är kunniga och i stort sett bra på att leda sina respektive grupper. Det som är problemet är att flera av gruppcheferna brister i lojalitet gentemot mig. För att ge ett konkret exempel så tog företagsledningen beslut om införande av ett helt nytt affärsstödssystem för våra medarbetare. Mina chefer har i omgångar varit involverade i val av system och anpassning av systemet till vår verksamhet. Konsulter från företaget som levererar systemet har träffat cheferna och även medarbetare i en projektgrupp för att optimera systemet.

När vi nu skall implementera systemet så vill mina chefer inte ta det själva med sina medarbetare utan vill att jag skall hålla i informationen till medarbetarna. Cheferna säger att systemet innebär merarbete för medarbetarna och att de ifrågasätter nyttan med det hela. Detta gör mig frustrerad eftersom gruppcheferna varit involverade i hela processen. Jag delegerar till dem att ansvara för information och igångsättning av det nya systemet och de skickar upp frågan till mig för att slippa kritiken från säljarna.

Jag tycker mina chefer är illojala mot bolaget. De representerar arbetsgivaren men ställer sig mer på medarbetarnas sida. Helst skulle jag vilja tala om för dem hur de skall göra, men då har jag en känsla av att jag skulle få än mer motstånd från dem. Jag funderar också om det är något i mitt eget ledarskap som bidragit till denna situation som för övrigt inte är ovanlig. Hur skall jag komma vidare och få mina chefer att förstå och ta till sig att de i första hand måste vara lojala med sitt bolag och ledningen?

Mats

 

Svar

Hej Mats!

Det du beskriver är ett mycket allmänt förekommande problem för mellanchefer i det så kallade “sandwich-positionen” – alltså mellan medarbetare och ledning. Din analys på slutet av ditt brev är nog så korrekt. Min undran är hur mycket man har arbetat med ledarfrågor i ditt företag – alltså vad är ledarskap, medarbetarskap och hur tar man till sig företagets mål och syfte och kan solidarisera sig med dessa. Det är ingenting som kommer av sig självt för att man har blivit chef. Oftast är chefer på gruppnivå rekyterade ur leden av medarbetare, de kanske har varit tidigare kollegor med sina underlydande – så de är utasatta för lojalitetskonflikter och man måste som överordnad chef hjälpa dem att bli medvetna om sitt dilemma. Det kan också vara så att det nya systemet som ska implimenteras har sina brister i gruppchefernas ögon och då måste man kanske ägna tid åt att “sälja in” idén så att gruppcheferna har accepterat tanken med det nya systemet, som är en förutsättning att de kan hantera sina medarbetares motstånd till detta. Hur jag vrider och vänder på dina frågeställningar ser det ut som att du bör ägna två frågor uppmärkasamhet, kanske genom att samla ihop dina gruppchefer under en halvdag eller så. Det finns flera frågor som kunde då avhandlas:

På förekommen anledning, att du märker att det inte riktigt fungerar med att lämna delegation till dina gruppchefer kring det nya systemet, de återkommer och vill att du ska göra deras “jobb”:

  • Vad betyder det att vara chef i en mellanposition?
  • Vilka svårigheter har man att följa ledningens beslut och implimentera dessa hos medarbetarna?
  • Frågor kring dubbla lojaliteter, man vill hålla sig väl med medarbetarna och man har skyldigheter som företagets/ledningens representanter.
  • I sist men inte minst vad finns det för problem kring det nya systemet att gruppcheferna inte riktigt kan anamma tanken med detta.

Du frågar också vad du kan göra som chef. Det har jag nu försökt besvara. Det viktiga är att ägna tid åt frågan kring ledarskap, mål och syfte med företagets verksamhet, och vara tydliga i diskussioner vad man förväntar sig av gruppchefer. När det inte fungerar är den bästa källan till kunskap är att vända sig till dem (som grupp) och fråga och därigenom starta en diskussion.

Höra gärna av dig och berätta hur det går.

Top